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年终奖发放规则与逻辑(干货)

故事一:被辞退的人奖金增加了

多年前年终奖奖金分配,某省分公司总经理因上半年业绩不佳被免职,调往总部工作。他没有行政职位,但他没有降低工资和基本工资。很多公司一般都是这样处理的。虽然那个分公司的业绩不好,分公司也没有奖金,但是整个公司的业绩都很好,其他分公司和总部的奖金都不错。被免职总经理的奖金由分公司计算一半,总公司计算一半。因业绩不佳被辞退后,收入比被辞退前高了很多。

故事二:升职的人拿的奖金少

某公司某分公司副总经理,业务出色,表现突出。半年时间,公司将他提拔为另一家公司的总经理。新调分公司过去业绩不佳,原总经理被公司辞退。公司的奖金规则是奖金与业务密切相关。年底计算奖金时发现,此人担任原分公司副总裁的奖金远高于他担任新分公司总经理的奖金。因业绩优秀升职后的奖金收入远低于升职前。

故事三:为了奖金,把评价等级倒过来,把绩效评价等级差的地方给新人

有一家公司,年终奖与员工年度绩效考核水平挂钩。比如优秀是目标奖金的3倍,优秀是2倍,良好是1倍,合格是60%,不合格是0。公司要求进行绩效考核。时间分配是强制性的,每个考核等级的员工都有比例限制。这时,我发现很多部门对绩效考核等级的评价并不客观,用人部门的管理人员都在寻找各种理由,突破优秀、优秀绩效等级的限制,以增加人数;同时,他们也在寻找各种理由,减少不合格人员的数量。此外,即使严格控制比例,还有两种普遍现象。一是将考核等级低的合格和不合格的员工给当年的新员工,二是给低工资的员工。严格限制绩效水平后,两个绩效相似的人,一个优秀,一个优秀,奖金相差很大。

这几个故事听上去都是按照奖金计算规则来计算的,导致出现一些看似不合理的现象或问题。那么常见的年终奖分配规则和逻辑是怎样的呢?

年终奖金分配的基本逻辑是:奖励员工当年为公司做出的贡献。

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常见的年终奖分配规则如下:

1个

目标奖金乘绩效系数法

计算公式:个人奖金=目标奖金X公司(部门)KPI系数X个人绩效系数

目标奖金通常是每月基本工资的倍数,常见的目标奖金在1-6个月之间。

算法背后的逻辑:

底薪代表岗位价值和个人能力;

公司(部门)的KPI系数代表公司(部门)的财务绩效;

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个人业绩代表个人在一年内的表现和对公司的贡献。

这是很多公司采用的年终奖计算规则,特别是外资公司通常是按照这个规则计算的。

看完这个算法背后的逻辑,我们需要明白假设的前提是:员工薪酬标准合理,个人绩效考核结果客观。因为底薪应该代表职位价值和个人能力。在外资企业中,这些往往是标准化和执行的。

如果按照这个奖金算法计算出的结果很不合理,那么就要检查公司员工的薪酬是否公平,考核水平是否客观,KPI系数是否合理,是否能反映实际贡献。了解算法背后的逻辑年终奖奖金分配,就可以检查分析问题的根本原因所在。

2个

商业奖励法

计算公式:个人奖金=个人年度绩效X奖金系数

算法背后的逻辑:绩效与员工的能力和贡献呈线性正相关。

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该算法简单直观,普遍适用于销售型个人或机构。这也是许多公司用于向销售人员分配奖金的算法,尤其是在私营公司。

该算法背后的逻辑假设是绩效与员工的能力和贡献密切相关,但在现实中会出现绩效与员工贡献无关的情况,例如外部市场因素的变化导致销售异常缓慢或畅销产品,以及非常受欢迎的产品被抢购一空,是销售渠道上层紧密配合所产生的业绩。此时,根据奖金算法发放的奖金并不能反映员工的贡献。

3个

奖金池分配方式

计算公式:团队奖金池=团队目标奖金X团队KPI系数,或团队绩效X团队奖金系数,或老板确定的团队奖金池。

个人奖金由组长独立分配。

算法背后的逻辑:根据团队贡献度分配奖金池,同时授权组长分配。

该算法的逻辑假设是团队领导对团队绩效具有较高的决策权,团队领导具有足够的能力和管理能力。这个算法的背后是公司对团队负责人的充分授权。

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从各种算法的规则设计来看,都是与性能息息相关的,都是公平合理的。需要关注不同算法背后的逻辑、前提和代表性的管理模式。这些奖金算法不是简单的计算方法,而是代表了不同的管理思维和模式,在实际应用中需要注意其适用的前提和范围。

回到前面的几个实例,有一些规则不适用的前提变化产生的问题。

故事一分析:

被辞退的分公司总经理之所以奖金多,是因为两种不同的算法。在分公司,按绩效奖金法计算。如果绩效很小,没有达到目标,奖金就很少;在总公司,目标奖金(月薪倍数)乘以公司和个人绩效系数。

这两个地方放错地方了。关键前提是薪酬与岗位职责不匹配。调到总部后,新岗位该降的薪水并没有减少。还有一个前提是,个人绩效分转完之后,上级已经放手了,评分太高了。

第二个故事分析:

故事 2 中的问题在实践中存在。业务奖励算法逻辑的前提是绩效与员工的能力和贡献呈线性正相关。一般只有依靠个人能力拓展业务的销售人员才是真正关系密切的,而一个分公司的总经理或者副总经理,业务的好坏与他个人的能力并没有必然的关系。这可能是由于不同分支机构的资源和市场规模不同造成的。

如果业务好坏与个人能力关系不大,就不宜采用业务奖励的方式,必须改变奖金分配方式。生意好不好,跟个人能力有很大关系。人够强了,以后生意就上来了,奖金也上来了。因此,可以利用新经理的奖金保护期来解决问题。当然,另一方面,可以通过调整晋升后的基本工资来增加转岗后的基​​本年收入。

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故事三分析:

故事三的问题症结在于,目标奖金乘以个人绩效的算法前提要求绩效评价是公正客观的。

如果绩效等级的评价标准不够客观和明确,那么绩效等级对奖金的影响不应相差太大,或者将绩效结果与奖金的关系从等级计算改为连续相关。另外,可以考虑在奖金计算的基础上,给予组长一定的奖金调整权重,可以缓解绩效考核层级考核压力和不同层级奖金差异过大的问题。

奖金分配规则看似公平,需要注意不同分配方式的逻辑和前提。一个公司往往只有一两条奖金分配规则,现实中有无数种可能。在与业绩紧密挂钩的奖金分配方案中,造成奖金分配不公的根本原因是业绩与个人能力和贡献的关系。很小。

因此,奖金分配在规则设计上需要有一定的灵活性。奖金分配是一门科学,也是一门艺术。

(作者:蒋凡,浙江大学心理学硕士,从事HR工作15年,从专员到总经理;跑步5年,从新手到完成多个全程马拉松。微信公众号:《人力资源管理思想》 HRideas")

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